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国美买的电器可靠吗
可靠的，因为国美苏宁等电器商场和sony自己的专卖店运营机制不一样，sony自己的专卖店靠的是利润来盈利，而国美和苏宁等电器商场是靠厂家返点来盈利的，他们的经营毛利一般都是负的。简单的说，国美和苏宁等电器商场每年会跟电器厂家签订一个合同，保证销售数量，相应的，厂家会给出商品的最低价格底线，然后厂家会根据销售总额返点给电器商。所以说对电器商来言，销售量是最重要的。为了追求销售数量，一般电器商场的电器都会卖得比较便宜，甚至有的时候电器商场会自己拿出钱来促销（只要这部分拿出来的钱不比将来厂家返点的钱多本文重点介绍以下几点。
所以，放心买好了，没关系的，但是sony专卖店会特别注意sony的品牌形象，的售后态度会好点。
国美电器的东西质量怎么样啊
先看看招标定制
国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上，也与企业的经营创新密不可分。国美针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。这种采购模式的优点在于：其一，缩短了采购环节，节约了传统渠道的各项流通费用，以及控制了企业自身的采购成本；其二，通过企业之间的竞标，有效地压缩了厂家的利润空间、降低了采购价格；其三，通过买断进货，转移了厂家的经营风险，还可以获得客观的风险溢金。这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位。不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。
国美还总能根据市场供求变化灵活地进行采购价格形式创新。其一，买断进货。国美对畅销型号或首销型号以及部分“尾市”产品进行买断进货。这样就能从制造商处拿下最低价位商品，由于买断进货，就克服了因订货不准确而造成的浪费。所以，在国美，对采购进货的商品，除了质量问题外，是不允许退货的。这样既为国美实现低价销售奠定了基础，也增加了制造商对国美的信誉度。同时，还实现了工商共同携手让利于消费者的共同目的。其二，定制。以实际使用功能开展定制，风险自担。定制产品，多为容易标准化、利润高的小配件商品和区别于其他销售商的产品，一般为减少长期不用的功能或不必要的装饰外表部分，以降低价格，为消费者提供物有所值的产品。虽然定制产品品种有限，但在连锁店内可反应出优质低价的效果，很有吸引顾客的魅力。其三，包销。这将承担更大的风险，国美根据自身的销售能力和可承受的量，与制造商谈条件，以形成低价包销进货，这些包销商品可为国美树立低价销售的形象。
依靠国美的业务流程再造吧，只要进入国美，一切包在国美身上
经营理念的更新、消费者需求的提高、管理的瓶颈、竞争对手的某种创新以及科技的进步等都会为企业流程的再造提出要求和契机。
现代生活的快节奏，要求企业满足消费者便利及时的购物要求。然而，在国美一度出现开票、缴款以及提货、送货等购物流程等需要消费者排上三次队的现象。国美低价给消费者带来的些许福利均被这种时滞所抵消。根据这种流程缺陷，国美采取ERP系统管理和集中配送措施及时将开票、缴款以及派车等环节流程合而为一，消费者只提出购买要求，其余的事情一概不用操心，由国美统一调度安排。这一流程改造提高了效率，也为消费者提供了便捷的服务。
当前世界范围内的信息技术革命为商务发展、企业经营管理水平提高等都提供了一个良好的契机。2003年国美导入了ERP系统，对自身信息处理进行了更新改造，以顺应形势变化的要求。这是一个集财务、业务、报表、固定资产、人事管理、物流控制、车辆管理及售后服务的客户档案管理及智能分析等功能为一体的、集成化管理软件系统，顺应了国美今后业务开展朝着网上购物、集中配送方向转型的需要，实现了分部与门店采用“实时”传送方式，做到了实时地双向数据更新和定时传送。另外，针对物流配送环节的繁琐，国美还与厂家建立共用的库存，改过去两套库存为一套库存。既减少了库存，加快了周转，降低了成本；又加快了信息反馈，减少了多次搬运造成的商品损伤。
关于国美企业战略
其对组织架构的探索。
组织结构是企业一切经营管理活动的载体，是其竞争优势得以充分发挥的物质基础，是战略目标全面实现的根本保证。因此，组织的架构必须要符合提高内部效率和增强外部适应性的基本要求。当外部环境、技术、规模或竞争战略发生变化时，过去行之有效的组织结构也许不太有效了。此时，对组织的重新架构变得十分必要。
按照连锁经营的要求，国美电器将其组织机构划分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制定的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。这种组织结构兼顾了以职能划分和以经营区域划分两种组织架构的优点：一方面，能够突出业务重点，确保高层主管的权威性，并使之能有效地管理组织的基本活动；而且符合活动专业化的分工要求，能够有效地发挥员工的才能，有利于管理目标的实现；另一方面，把一部分责权下放到地方，可以鼓励地方参与决策和经营使其能够直接面对本地市场的需求灵活决策。
为了配合公司在全国市场布局战略的实施，提高组织的运行效率，避免机构臃肿、大而无当局面的出现。国美先后于2002年、2003年对企业组织结构进行了两次大的调整，以试图寻找到企业高效增长的途径。2002年下半年国美尝试了“采销分离”和“A.B分区管理”的组织改革方案。以往的“采销合一模式”往往造成以进定销，采购既管买又管卖，浪费企业有限的资源，商品周转率低，而且容易滋生腐败；而实行“采销分开模式”，销售中心为了完成消费任务必然会对采购部门提出相关要求(好的产品、低靡价格以及齐全产品体系等)。这样，采销双方都有压力，相互制衡，极大地提高了商品周转的效率。另外，通过销售区域分开管理，分解了市场开拓任务，明确了责权，促进了企业内部竞争，增强了企业对区域市场环境的适应性，保证了总体目标的有效实现。2003年国美再次调整机构，将A、 B区合并，保留“采销分离模式”。A、B区合并后，更便于总部对各个分部的统一化管理。同时，也便于公司综合使用人才，选贤任能，充分发挥团体作战能力，使管理机构更加精练、更加充实，各部门的人员配备比以前大大地提高了。而“采销分离模式”的保留则意味着国美将今后经营侧重点放在提升销售能力上。因为国美意识到从上游挤压资源的做法已经没有多少空间，国美今后的发展可能更要建立在产品分析、服务增值以及市场预测的基础之上了。
其次，门店形态的变化。
2003年国美进军香港，这是国美走向海外市场的第一步。香港是亚太地区新产品上市比较集中的地区，掌握着商品的流行趋势以及其代理权。在香港开店，可以较国内对手领先一步，获得这些稀缺资源。而且，可以通过与香港国际企业深度接触或竞争，学习它们先进的市场理念、营销知识以及经营管理经验等。实际上，香港门店一个最重要的启发莫过于对门店形态理解的深化。
主力店是国美创业时期主要的门店形式，这与国美低价营销、迅速抢夺区域市场的战略目标是相适应的。主力店一般以片区居民为目标市场，其店址会选择在居民比较集中而且交通便利地段，商场装修简单但是商品经营结构层次分明，能突出商场营销意图，是区域市场开发的有效载体和工具。以北京市场为例，国美家电主力店是以三环为主线，牢牢把住了交通要道的端口，成为社区居民家电需求的吸纳器。
随着国美在家电行业领导者地位的确立、全国市场开发的深入，尤其是在香港与跨国商业相互切磋的过程中，国美发现正如企业的战略具有多层次一样，门店的形态也应该进行分化、分出层次以配合企业战略目标的实现。商场是企业与消费者交流的窗口，是企业形象的代言人。主力店门店形态与消费者心目中家电行业领导者的形象是不相符合的，因为主力店要受到租金、经营成本、销售任务等指标约束，始终以商场盈亏、自我价值实现等务实目标为出发点，而不能反映所在行业发展终极趋势，以及消费者完美需求实现的追求。旗舰店的出现就是国美试图打破主力店误区、摒弃消费者对其的低价错觉、树立企业领导者形象的一种努力。旗舰店店址会选择在繁华的商业闹区，对其购物环境要求也比较高，装修会比较豪华，但是最为关键的是，旗舰店展示经营的商品主要是中高端产品，反映了当前国际消费的主流趋势，无论是对消费者消费需求、生产厂家生产研发导向，还是对同行企业经营品类调整都有着重要的指导意义。目前国美也在探索3C数码店的建设。它一方面是国美密集市场开发战略的启动，另一方面代表着国美对未来经营品类结构调整的一个方向。在城市，中低档家电已经饱和，未来家电的增长点就建立在消费者对已有产品更新换代的基础上，对高端的数码产品需求上。因此，国美推出3C数码店形态就是顺应了这个潮流。
旗舰店、主力店和数码店组成一个立体作战方队，不但在全国范围内迅速推行着国美的经营理念，带来了显著的市场效应，而且还引领着家电行业发展的动向，还把握着行业未来发展的先机。
最后，说说国美模式
当前，国美面临二次创业的大好机遇。一方面，商务部决心打造一批大流通集团，以应对外国商业资本的冲击，这必然会给国美今后的发展创造一个宽松的外部环境；另一方面，海外上市的成功解决了国美发展的资金瓶颈，同时也会进一步规范企业的经营管理。
但是，客观地讲，国美在市场细分、多元化经营、核心能力培育、决策机制、工商关系处理等方面都还存在着不尽完善的地方。在企业发展初期，这些矛盾被隐性化或者处在一个量变的阶段。但是，随着企业的做大做强，企业面临风险也就越大，可能就会使一个本来健康的组织陷入混乱。如不及時有效解决上述矛盾，将直接影响着企业成长目标的实现。
国美是民族流通业的一个代表，是现代流通方式的一个典型。
国美电器购物怎么样呢
购物的话主要还是得买大品牌，售后有保障，但是服务情况不是太理想。
国美电器网上商城所售商品都是正品行货，均自带发票。凭国美电器网上商城发票，所有商品都可以享受生产厂家的全国联保服务。
国美电器网上商城将严格按照国家三包政策，针对所售商品履行保修、换货和退货的义务。
当商品出现问题时，您必须先联系厂家售后服务点，然后由厂家出具商品有质量问题的质检报告，这样才能给您办理退换货，这样将大大缩减问题商品的处理时间。
您可以通过厂家的客服热线查询相关售后服务点的地址、联络方式，或直接咨询国美电器网上商城客服热线查询相关厂商客服热线信息。
价格保护：
国美电器网上商城的商品价格会随着市场的波动而变化，涨价、降价和促销活动导致的价格变化均为正常现象。
为了保护消费者的权益，在您成功提交订单后，如果发现商品出现降价，可以致电客服热线申请。
优惠券是国美电器网上商城发放给用户用于抵扣产品金额的优惠券，国美商城优惠券分为两种:
红券:可全场通用，不受商品类别限制，可以累积使用。
蓝券:订单金额满足一定条件时可以使用蓝券，例如:1000-100元的蓝券，所下订单金额需要在1000元以上才可以使用;红蓝券可同时使用，单张订单仅限使用一张蓝券。
注:您订购商品时如已使用优惠券，将不能够参加促销返券活动。
如何获取优惠券:
赠券:商城中部分商品会赠送优惠券，并在页面商品标题及赠品部分标明(随订单赠送的电子优惠券，订单收货确认后会自动发送到您的优惠券账户中)。
活动返券:国美电器网上商城会不定期向会员举办优惠返券活动，请您关注网站促销频道，以便了解更多最新的优惠信息。
积分兑换优惠券:在“我的国美“-“积分兑换“中根据会员级别及帐户积分可以兑换相应金额的优惠券。
国美电器好吗
离开湖南株洲国美电器现在轻松多了，想说啥说啥，知道的看到的都能来晒一晒，关于国美电器相信大家都能耳熟能详了，作为全国数一数二的家电零售商表面看来光华无比其实黑幕重重，重要的是作为家电服务性行业严重的侵犯了顾客的利益并欺骗了消费者的权益，作为一个曾经在湖南株洲国美电器工作过的管理层员工，我对公司已经失去信任了。我后面所说的句句是实情并且很多在消费者可能都切身经历过，只是在不知情的情况下罢了。好了先说说湖南国美门店怎么欺骗消费者:样机作新机送，消费者到湖南国美电器门店选购彩电或冰箱洗衣机时（等下特别说空调本文重点介绍以下几点看中了一款商品交钱并约好送货时间，销售人员在明知此款机型没有库存的情况下为了达成销售也会开单成交，造成的后果是到了约定时间消费者不断的催送货但门店却交不出此款商品，怎么办？你想人还能被尿憋死，销售人员马上会把摆了很久或者看了很久的样机产品取出来用很专业很熟练的方法使有灰尘的使用过的样机经过一番细致的“工艺“眨眼间焕然一新，再拿一个同型号比较新的包装盒装好，包装盒上的封箱胶带纸是撕开的怕顾客看得出，就用电吹风把原来的胶带纸吹起来这样就不会损坏外包装，再用其它的胶带纸或厂家配的印厂家标志的胶带纸一封，把它交给国美的物流再送到顾客家，顾客如果不是专业人士很难看得出，专业水准令人叹服，不知多少顾客被其蒙骗。识别小技巧：看电器上贴的标识码是否和包装盒上的一致有没有人为损坏痕迹，再有摸一下缝隙间有没有灰尘，我也暂时只知道这些，如有异样当时可要求退货或换货，事后你指望国美的售后处理，那你可要做好打持久战的准备。再有重点说到空调，想起我都有些怕，国美对销量最好的两款一线知名品牌空调XX.和XX是有严格规定的，这两款空调无论什么原因是不允许退回厂家的，所以造成有质量问题从顾客家退回来的空调就只能就地解决，解决的方法是售后工作人员把大量的残次机拆开看那里出了问题换零件也好换包装盒也罢，总知要把修好的空调送到另外的顾客家，顾客那知道这些照单全收还要对送货员说声你辛苦了，就算以上伎俩被识破了顾客找上门来卖场销售员能推就推能拖就拖实在不行就送些赠品要是出了重大投诉那公司就要出点血了私下解决，看看中国的老百姓多善良啊。同志们要想知道是那两款空调可以给我留言，我会发给你们，现在造成我买空调都有阴影了，当然我是不会买到这种问题机，我在想国美都这样操作那其它的商场呢，不敢想。国美每天喊顾客至上，我看是国美公司利益至上，把消费者都忽悠成二百五了，湖南国美黑幕太多了，我一下也说不完真是罄竹难书，下一贴吧，我会说说湖南国美家电以旧换新里面的黑幕。谢谢，请同志们多跟贴。
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曾经五方 1
揭露“国美电器”真实内幕！！！
2011年5越10日，国内某财经媒体发表文章《陈晓曝国美财务漏洞 称公司上下向供应商收费》，陈晓抖出国美内幕，称国美电器内部存在巨大的财务漏洞，国美的经营模式将难以为继。陈晓还表示，国美电器的商品价格是各种渠道中最高的。它的股价已经到顶点，不可能再涨了。
报道中称，国美电器从总部到大区，再到分公司，甚至门店和柜台都成为了收费点，除了总部敲定的年度合同外，供应商还要向与国美各个层次的领导交纳相当数量的费用，这样导致供应商已经不堪重负。报道还称，国美电器的很多较好门店一个普通的柜台主任每年从每家供应商处获得的收益都超过万元，这样的财务黑洞可谓惊人。
其次是加在供应商身上的各种高额费用。陈晓认为，虽然国美电器经常以低价促销的方式来保持自己的市场份额，但是实际上其销售价格都已经失去了以往的竞争优势，不仅比电子商务高，而且比其他的渠道都要高。21世纪经济报道称，在国美电器最强势的供应商 、西门子每销售100元的商品大约可以拿到55元的回笼资金，而最弱势的是小家电企业，比如说一台动辄几千元的抽油烟机的实际成本往往只有1000多元，比如说帅康每销售100元只能从国美回笼25元。
关于国美开疆拓土的利器——连锁卖场，在陈晓看来，电器连锁的好日子都要结束了，因为卖场经营模式已成为无论消费者还是供应商都想摆脱的“高价”卖场，这样的渠道必被淘汰。
“现在只是消费者不清楚而已，一旦这个真相被消费者了解，那么国美的经营模式将难以为继。”对于老东家国美的现状，陈晓表示悲观，似乎没有任何留恋。“那些股票很快我就会卖掉，因为国美电器的股价在我看来不可能再涨了，很多机构已经选择了撤出，这样的股票在投资价值上是没有前途的。”
国美电器信誉如何
售后服务非常非常的差，我9月30 日买的液晶电视，10月1日打电话让它们安装，售后说按排满了，2号安装，2号我打电话不是打不通就是打通马上挂了，我3 号早上打电话它们说今天安装，可我等到下五点也没来安，我在打电话它说2个小时后来安装，结果到晚上9。30也没来安。4号还得找它们安装也不知道结果怎样.........................
国美电器怎么样
“物美价廉、服务领先”一直是国美的核心竞争优势 先看看招标定制 国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上，也与企业的经营创新密不可分。国美针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。这种采购模式的优点在于：其一，缩短了采购环节，节约了传统渠道的各项流通费用，以及控制了企业自身的采购成本；其二，通过企业之间的竞标，有效地压缩了厂家的利润空间、降低了采购价格，所以，我个人推荐国美。
